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    《庫存最優化控制解決方案》通過提供多種有效數據,通過靈活組合使用,制定出商品自動訂單的最佳組合方案,最終達到庫存最優化控制的效果。
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淺談企業生命周期管理與汽車行業信息化

幾組數據
        最近很多中國的企業家在接受傳媒采訪,談到自己的企業時,紛紛提出了欲打造 百年老店 的宏偉口號。事實真有那么容易嗎?讓我們看看以下的幾組數據吧。
        美國《財富》的調查顯示:美國62%的企業壽命不超過5年,只有2%的企業壽命能達到50年,中小企業平均壽命則不到7年,大企業平均壽命不足40年;一般的跨國公司平均壽命為10~12年;世界500強企業平均壽命為40-42年,1000強企業平均壽命為30年。
         日本《日經實業》的調查顯示,日本企業平均壽命為30年!度毡景購娖髽I》記錄了日本百年間的企業變遷情況,在百年中,始終列入百強的企業只有一家。
        中國企業的平均壽命則更低。我得到的數據是改革開放至今中國企業的平均壽命大約只有7~8年。
        這些數據表明,對于任何一個企業(包括汽車企業)來說,要想求得 基業常青 ,都是一件非常困難的事情。因此,在我們做 打造百年老店 之夢之前,我們且先來看看企業的成長和消亡究竟都遵循些什么樣的規律?其背后究竟隱藏著什么 魔力 呢?
        愛迪斯理論與企業生命周期曲線
        從人類開始企業經營活動的那天起,人們就一直在探討和試圖揭示企業成長背后的規律,以指導自己的企業不斷穩步前行。在眾多的研究中,美國人伊查克・愛迪斯的成果最值得關注和推崇。
        愛迪斯經過長時間的探索和研究,提出了著名的 企業生命周期曲線 (如圖1所示)。他把企業生命周期分為十個階段,即:孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
        愛迪斯的理論生動地概括了企業生命不同階段的特征,揭示了企業生命周期的基本規律和企業生存過程中基本的發展與制約關系,并提出了相應的對策。從理論上來說,這條曲線可以延續幾十年,上百年甚至更長,但實際上很多企業沒有走完這條完美的曲線就消失了。有的僅僅幾年、十幾年還在成長期就夭折了。原因就在于:在企業成長的不同階段和不同的歷史時期,不同的行業和企業都會面臨著不同的挑戰和陷阱,企業必須主動求變和正確求變,才能跳過這些陷阱和逃脫死亡的厄運。
        主動變革才能求得發展
        在充滿殘酷競爭的經營時代,在快魚吃慢魚的時代,愛迪斯理論對我們企業來說,更是彌足珍貴和具有現實的指導意義,時刻警醒我們不斷思考自身行業和企業所處的環境和面臨的挑戰,把握規律,制定主動轉變戰略,以及時跟上或領銜行業的發展潮流,才能確保在競爭中不被判出局,才能健康長壽。
        對于汽車業來說,也是如此,必須要主動變革。對于中國汽車業來說,這種變革的迫切性,更為必要和迫切。因為對于絕大多數的中國企業包括中國汽車業來說,除了要應對國外大環境的變化,更要面對WTO帶來的沖擊。而中國企業,特別是國營企業,由于歷史變遷遺留下的隱患,其經營基礎較為薄弱,大多缺乏有效的管理運作機制,主要體現在:
         ● 戰略定位不明:企業缺乏對產業愿景的認識和自身的定位,無法組織和建立明晰的可持續發展戰略及核心競爭力模型
         ● 組織架構紊亂:原有的組織架構紊亂且難以整合,阻礙了企業主動轉變戰略的實施
         ● 業務流程松散:業務部門之間聯系松散,職能重疊,缺乏信息共享和橫向集成,無法為企業創造附加值
         ● 激勵機制不足:缺乏有效的績效評估制度等激勵機制,人才的成長落后于企業的發展
         ● 信息技術缺乏:信息系統落后,信息技術運用程度較低,難以為企業提供決策支持
         ● 資金運用低效:企業缺乏成熟的資金運用和投資管理技能,造成資金運用的低效率
        因此,企業變革對于中國企業特別是國有企業來說顯得尤為迫切和重要。雖然轉型會面臨很多破膚之痛,但是轉變終究比不轉變要好,早轉變終究比晚轉變有機會,主動轉變終究比被動轉變有競爭優勢。
        當然在制定主動轉變的戰略中,一定要充分地正確認知自身行業的市場環境和發展趨勢等各種內部和外部的驅動力。就汽車行業來說,未來全球的行業趨勢主要體現在:
         ● 各個主要的汽車總裝廠全球化步伐將加快
         ● 各個主要的零部件供應商已確定了積極的跟進計劃
         ● 以產品為主的模式已轉變成以客戶為主的模式
         ● 以企業為主的縱向集成轉變成以市場為主的橫向集成
         ● 降低供應鏈的總成本代替了單純的成本控制
        具體到汽車企業的管理和運營,又會有各種各樣細分的需求和轉變需要解決和正確應對,比如:
         ● 企業間的數據交換和集成
         ● 快速的變化和響應
         ● 新產品的加速推出
         ● 混合模式的生產制造
         ● 快速的產品供應和發運
         ● 不斷優化的成本管理
         ● 不斷改善的業務處理流程
         ● 一對多,多對一的業務模式
         ● 外協產品的處理流程
         ● 供應商的供貨計劃
         ● 多模式貨物結算
         ● 工程數據變化管理
         ● 質量管理
         ● 條形碼系統的集成
        需要實現轉變和提升的地方還有很多,此不贅述。但歸結起來,汽車業特別是中國汽車企業的變革,最終需要在以下幾個方面取得突破,才能增進企業價值:
         1.產品和技術的推進速度加快:關鍵在于,增強產品的設計和制造能力,縮短新產品的開發周期,在企業的車間級執行JIT模式。
         2.提高產品的質量和檔次:關鍵在于,堅決貫徹全面質量管理TQC制度,注重發展與供應商和客戶的合作伙伴關系,加強供應鏈和分銷網絡的溝通和互動。
         3.提高客戶響應的速度和客戶服務的能力:關鍵在于,縮短客戶服務的響應時間,提高產品質量和產品服務,不斷研究市場的趨勢和客戶需求。
         4.鞏固和擴大產品的市場占有率:關鍵在于,提供客戶和市場需要的產品和服務,優化和提高產品的性價比,增加和維護客戶的忠誠度。
         5.提高企業的獲利能力:關鍵在于,降低生產成本,持續不斷提高生產力和效率,擴大銷售和優化銷售結構。
        通過信息化實現主動轉變戰略和增進企業價值
        在21世紀的今天,有兩個很重要的緯度可以用來衡量企業是不是具有競爭力。一個是全球化的能力,一個是信息化的能力。鑒于一些客觀的原因,對于大多數的中國汽車業來說,全球化的能力可能一時候還很難做到,但信息化卻是一把可以充分挖掘的競爭利器。如果 信息化 這把利器使用得當,則它不但可以幫助我國汽車業順利實現主動轉變戰略,進而還可以加速增進企業價值,反過來提升企業日后的全球化能力,甚至演繹 后來居上 和 快魚吃慢魚 的故事。
        但是,目前我國汽車業在開展信息化建設時,存在的問題主要不在于領導不舍得花錢(事實上不少企業花了很多冤枉錢,卻沒有取得應有的投資回報),問題在于:
         1.有些企業將信息化等同于系統開發和代碼編寫,將信息系統的規劃、選型和實施,統統交給IT技術人員負責,犯了 唯技術先進論 的錯誤,拋棄了 IT與管理相結合 的要義。
         2. 各種三字經(ERP、CRM、PDM、SCM、DMS等等)層出不窮,有些企業的項目負責人還沒有對其中的真正含義和各種系統的關聯進行通盤分析,就匆匆上馬某一單一系統,或各部門(分公司)各做各的系統,缺乏統籌的規劃,造成日后 需要 推倒重來 ,總體擁有成本過高。
         3.有些企業只注重看得見的硬件投資,沒有充分認知企業管理軟件的投資和顧問服務的價值。以為ERP軟件,主要簡單培訓幾天,就可以上馬。而有極個別的顧問公司,為了先拿下項目,有時候也會違心地報超低價,等到做項目時,再想辦法讓客戶方追加投資,最后往往陷入的是雙輸的局面。
        之所以出現以上現象,主要在于,對于大多數的中國企業來說,對IT系統的統籌規劃和分步實施,以及如何與咨詢公司打交道等方面,客戶經驗還略顯不足(當然咨詢業也有待規范)。
        那么,企業究竟應該如何著手IT規劃呢?通常地說,一個企業的IT系統規劃和建設可以分為如下幾個步驟
         1.明晰本企業的發展戰略和組織架構;
         2.分析企業業務的執行層面和管理層面需求;
         3.制定中長期的企業信息系統框架(通常地,中期3~5年左右,長期以5~10年為限);
         4.方案選型和產品選型;
         5.網絡基礎架構和產品模塊化實施;
         6.部分需求的客戶化工作;
         7.系統整合和持續優化。
        對于汽車業來說,典型的信息系統主要分為如下幾塊:第一塊是IT基礎設施和網絡系統;第二塊是我們通常所說的ERP系統(主要實現企業內部的財務、采購、銷售、生產管理、庫存管理和人力資源等的集成管理);第三塊是客戶關系管理系統(CRM);第四塊是供應商關系管理系統(SRM);第五塊是企業信息門戶(或協同商務平臺)與員工工作平臺(Workplace/OA/KM);第六塊主要是產品生命周期管理(包括產品數據管理)和自動化系統;第七塊是數據倉庫(DW)和商業智能分析系統(BI):整合企業的信息數據,并運用數據挖掘和在線分析等各種方法,深入分析各種數據資料,為管理層決策提供信息支持。
        隨著WTO的開放,通過IT規劃和建設,理清企業流程,規范生產,實現管理變革和提升,已成為我國汽車企業的必然選擇。愿我國汽車業的信息化建設能少走彎路,使信息化能夠真正幫助企業完成轉變和跨越,成為增進企業價值的一把利器。
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